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产品经理的产品思维:走钢丝式的平衡

产品经理也需要学会平衡理想与现实,努力在现实中创造理想,而在理想破灭时接受现实,准备下一次创造。

相信很多朋友都看过走钢丝,是一项极其危险的挑战项目。在挑战过程中,快慢并不重要,平衡是最重要的,一旦失去平衡,后果不堪设想。因为失去平衡发生的悲剧不在少数。之所以用“走钢丝”来命名文章,也是想强调在产品发展中,平衡思维举足轻重的作用。

先说两个我最近看到的事情吧。第一个事情是公司某个产品小组,成立了有一两年的时间。因为截止到现在,产品整体业绩不好,并未达到公司预期的目标,结果公司就快刀斩乱麻,砍掉了这个小组,然后小组成员也是集体离开。另一个事情,是前段时间和一位负责机票业务的产品负责人聊天,他告诉我,因为在机票预订页面添加了默认选中的增值服务,结果导致用户量严重下降,收入受损。

我不知道大家通过这两个事情,有没有感受到商业的残酷,反正我是感受到了,并且作为产品经理的我们,往往会处于残酷风暴的中心。这其实也是我想写这篇文章的初衷,一方面分享自己的心得,另一方面也希望大咖们批评指正,帮助我提高,避免“悲剧”的发生。

产品平衡因素

言归正传,首先我们来看看,在产品的天枰中,都会包含哪些因素。

用户

可以肯定地说,不管是商业巨头,还是创业公司,谁都不敢松懈对用户的重视,因为在现代商业模式下,用户本身的价值要远大于他支付给产品的实际金钱。“用户是上帝”不再是一句空话,而是想方设法地“讨好”用户,让用户留下来使用自己的产品。

反过来从用户的角度看,退出一个产品的成本非常低,几乎为零,并且很容易在市场中找到替代品。现在的用户具有更多的主动性,这对产品来说把双刃剑,好的方面是可能会因为好的产品而成长为巨头,坏的一面是可能因为用户的纷纷离去,商业帝国轰然崩塌,现实中的案例数不胜数。

也正是基于以上两点,在产品的天平中,用户牢牢地占据了一端,地位无法撼动,也不能撼动。

那另一端有什么因素呢?

客户

有些时候,产品的销售并不直接面向产品的使用者—用户,而是有采购部门、代理商等中间环节,这个中间群体就是产品的客户。例如管理软件,一般都是公司专门的采购部门进行采购,但真正使用软件的是公司的员工;再比如零售业,大部分生产商都是通过代理商等渠道销售产品,然后代理商再把产品销售给用户。

另一个层面,我觉得和产品经理协作的人,都应该是产品经理的客户。也许有人会说,大家都是工作,我们都是平等的,我凭什么当他们是客户呢?这其中我想说两点,首先团队成员是根据产品经理的需求做事的,但产品经理永远无法保证完全不犯错,不让团队成员陷入困境;其次我们无法回避人感性的一面,而这个感性是积极的还是消极的,差别则是巨大的。

商业利益

无论是何种类型、哪个领域的产品,其最终目标都是商业利益。概括地讲,组织的商业利益基本上可以分成两类:盈利能力和用户规模。

盈利能力相对容易理解,就是在评估要在某个产品上投入多少资源,需要看它能有多大的盈利能力,这种盈利能力能否持续,持续多久?搞清楚这些以后,再决定投入的资源。

而用户规模则是另外一套评估体系,更适用于互联网行业。举例来说,大家熟知的京东,时至今日,它仍然没有实现盈利,但这完全不能阻碍它上市,成为行业巨头,其背后最根本的推动力就是庞大的用户规模。因为在互联网领域,流行着这样一句话,只要有用户,总会挣到钱。

技术

一万句空话,抵不过一件实事,只有理念真正落地,才能转变为商业价值。因此,对于一个产品解决方案,技术上是否能实现,也是需要认真考虑的。这里所说的技术,也两个层面,一是技术手段上是否可实现,二是在技术手段可实现的前提下,是否有技术资源实现,包括设计、前端、开发、测试、运维等等资源。

以用户驱动的平衡机制

从上面的阐述中,不难得出用户是核心的结论,因此我想和大家分享的平衡机制也是以用户驱动的,也就是说所有的一切都是和用户的博弈。具体到实际工作中,我觉得有几个关键点。

用户画像

用户画像,也称用户角色,是对产品用户的情况说明,是通过系统的用户研究产生的,其作用是让团队成员明晰产品的目标用户是谁,在哪里,有什么爱好等等,以指导具体的工作。关于用户画像更多的研究理论,大家可以参考相关书籍和文章,这里只简单列出用户画像需要包含的信息:

  1. 基本信息:包括姓名、性别、年龄、生日、家乡、常住地等信息,最好能附上生活照片,因为从一个的生活照可以反映出这个人的性格、状态等很多信息;
  2. 工作情况:包括行业、岗位、收入、协作的人等信息;
  3. 消费习惯:包括手机,电脑、衣服、饰品等物品等;
  4. 生活习惯:包括日常作息、居住环境等;
  5. 人际关系:包括朋友的年龄、职业、爱好、结识方式、联系频率等;
  6. 兴趣爱好:有什么样的兴趣爱好。

除指导产品人员工作外,用户画像的另一个作用是可以帮助产品经理自己在内部更好地宣传产品,赢得共识,进而争取到资源,毕竟相比较模糊的陈述,用户画像更像一个活生生的人,更容易让人信服。

用户数据

相信大家对云计算、大数据等概念都不陌生,也听说过数据对于企业的价值。那具体到产品工作中,一个产品上线后,只要有用户使用,必然会产生很多用户数据,这些用户数据将为我们迭代产品提供非常重要的依据。例如,随着产品的发展,功能越来越多,而由于空间的限制,我们必须对其进行加减法,优化体验。这个时候用户数据就会发挥作用了。我们通过分析用户数据,发现用户最常用的几个功能,然后进行一定的用户验证,接下来就可以以此进行相应的优化工作,比如把用户不常用的功能做整合收起,同时提供统一使用入口,供有需求的用户使用。

这里必须要强调的是,用户数据绝对不能直接拿来决策,一定要经过用户验证,因为用户数据有时候也是会骗人的。例如两个功能,用户数据反映一个使用频率非常高,一个使用频率很低,并不完全代表使用频率低的功能,用户就不需要,也许是因为用体验不好,也许是很多用户根本找不到入口所导致的。

商业指标

前面我们提到,现在公司评估一个产品的价值,不会完全看产品当下的盈利能力,还会关注产品的用户规模、用户满意度等指标,这些指标就组成了公司大的商业指标。而我们在产品工作中,任何的改动,任何的迭代,都需要围绕这些商业目标来进行,当然也必须匹配用户的某个需求。例如,通过优化客服系统,可以使用户满意度从80%提升到95%,那这增长的15%,又会促发20%的老客户推荐新客户,进而增加公司收入,这是一个完美的用户、产品、公司三方共赢的局面,也是产品经理们所追求的。

因此,作为产品经理,一定要明确公司的商业指标是什么,以此来平衡用户需求。

最小化可行产品

最小化可行产品(minimum viable product)的概念最早由埃里克·莱斯提出,刊载于哈弗商业评论,大家可以阅读《精益创业》一书进行系统了解,这里重点阐述它在产品平衡重的价值。简单来讲,最小化可行产品就是小步快跑的快速迭代开发,通过最短的时间,最小的代价来验证产品能否受用户欢迎,能否成功。在最小化可行产品的模式下,我们可以实现三个目标:1.产品目标可预期;2.阶段成果可验证;3.资源可灵活调配。这些在我们平衡用户、商业目标、技术资源等方面时,将会发挥重要作用。

结语

一个产品的成功与否,除了上面说到的影响因素,还有很多其他的影响因素,有些是可控的,有些是不可控的。因此最后我也想说,产品经理也需要学会平衡理想与现实,努力在现实中创造理想,而在理想破灭时接受现实,准备下一次创造。

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