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产品从0到1的过程中,需提问自己的3个重要问题

    创造新的事物,是一条死亡行军之路,充满了各种诱惑,充满了各种陷阱,一叶障目的,只是你是否能正确的认知自我。创造新的事物,也充满了各种各样的机会,那些三过而不入的大门一直敞开,只是你并不能够感知到

    大纲

    • 背景介绍
    • 从0至1,要对整体评估
    • 商业机会是不是靠谱?
    • 用户群体是不是广泛存在?
    • 商业梦想最终是否能够达成?
    • 最后的最后

    背景介绍

    对一个产品经理而言,从0至1完整的去操盘整个项目(无论企业内部或者创业)是非常难得的机会。面对这种机会,如果聚焦在产品本身上的话,产品只能编织一个成功童话。在多次从0到1的探索中,我们发现简单、清晰、聚焦的指标对抓住机会有多重要。我们将这写判断指标分享给大家,希望能让大家判断自己是否要挖坑或者跳坑。

    昨天一个朋友约我去星巴克,分享他们的创业想法。见过很多项目负责人,每一个项目发起者,都是有感染力的、有学习能力的,并在学习中捍卫自己的梦想的,甚至用无数口水补丁,来完善自己的想法的。我梳理了一下项目的沟通过程中,我判断项目思路,结合之前的经验做了扩展,供大家参考。

    从0到1,要对整体评估

    没办法判断从0至1的项目是不是靠谱! 这是第一个必须要明确的,也正是这一理念,投资人通常都抱着一切皆有可能的态度,不断鼓励创业放手去做,大胆去尝试。对投资者而言鼓励有梦想的人去创造,是一种善举。除非有特别的资源,否则直到出现可预判的指标,去融资只是为将来做铺垫。如果没有将来的话,见投资人和玩斗地主并没有太多不同。

    即然没有办法准确判断机会是否靠谱,那么面对各种各样的机会,我们怎么判断选择去投入到哪个机会里面呢?建议就是整体评估。

    整体评估是从长远的角度给自己一个最难的问题。整体评估是为了让我们有一个长远的、可达成的目标去努力,也是为了让我们在出发之前清楚的认识到前路未卜。明确在出发的路上哪些东西已经全面装备,哪些还要去学习,哪些要找人来帮助,更重要的是去拓展那些”不知道自己不知道的”,而这种未知让一切都有可能,也让一切都可能毁于一旦。

    整体评估至关重要的原因是,创建一个新事物是一个复杂过程,整体中任何环节的失败都可能会导致整体的失败。为了减少失败的代价,我们将整体拆分成一个个的子过程,每个子过程进行分段评估,我们主要讨论前三个阶段,我们将细化每一个需要评估的指标。

    整体评估是分段、动态、递进的对商业机会进行持续的评估。根据环境的变化动态的评估,根据实验的结果与目标的一致性进行评估。评估的目的就是为何时调整航行的方向,提高到达黄金岛的机率。

    进行整体评估时,试着问问自己上面这三个问题,如果能得到肯定的回答,大概就是一个可以跳的坑。如果商业机会不靠谱,那么所有牛逼的路就都是弯路。如果用户群体不是广泛存在,那么所有的嗨都是自嗨。如果商业梦想不能最后达成,那么所有投入的机会成都就是沉没成本。下面我们看看哪些标准可以为这三个问题提供肯定答案做支撑。

    1、商业机会是不是靠谱?

    如何判断一个商业机会是靠谱的?先说为什么要用”靠谱”这个词来描述,因为这种判断相当地主观。

    在项目启动的概念阶段,商业创意(不是从其它项目中衍生)只是一个创意的话,那么商业创意要明确的针对什么用户解决什么痛点,带来什么价值是一个很主观的想法,而对解决这些问题的团队能力(能力互补、时间投入、资源匹配、利益关系)、竞争对手(同用户解决同样问题人所有)、产品定位(本质/形式差异化)也是主观的判断。

    对于这种主观判断,进行客观化评估的第一步建议是双产品经理分析法。即在面对的同样基础资料下,两个产品分析人员,要朝相反的方向进行产品的分析与演进,分别寻求创意存在或不存在的证据。采用这种方法的原因是,创意的提出者,通常都想急迫的去尝试,去验证,而作为产品经理 ,都更便向去保护自己的想法与产品,都膜拜自己的每一个闪光点,看到任何一个数据,都会向证明自己产品价值的方向去分析,无意或者故意无视风险。但是,不能不能风险发生概率和风险影响范围、风险应对策略的明确才是这一阶段的关键。当然这个很奢侈的第一步。

    进行客观化评估的第二步建议是排除法。即对所定义的用户痛点,要求列出多种的假设解决方案,然后根据现有信息,对方案成功的可能性进行排除,最终选出最有可能成功的解决方案。采用这种方法的原因是,正常条件下产品会选择最具直觉,最具普遍性的商业模式来解决问题,而忽视对可能性的挖掘。

    进行客观化评估的第三步建议是专家法。即通过关键资源的专家团队,在听取产品经理不同角度的分析之后,进行主观评分,通过主观概念分析,商业机会是不是靠谱。同时随着外部竞争条件的变化,通过贝叶斯算法二次机会评估。在外部专家团队评估时,可以借助需求分析时的KNAO模型来进行相对客观的测量。

    在不断地对问题进行明晰,讨论,调整的最后,要么选择进入用户群体验证,要么选择停止该创意。请记得学会否定自我,目前大多数已经在下一阶段活动的创意,可能注定应该在这儿刹车,同时也想说,速度越快,在错误的道路上走的越远,死的越快。

    2、用户群体是不是存在?

    虽然,开始去回答第二个问题了,但请务必对当前状态有清楚的认知:第一阶段各位专家,各位金主,各位资源方,各位创始人所达成的所有共识都是假设。我们必须将在这一阶段去验证主观概念假设是否真正可行,以便确定我们能否即时止损。

    作为对整体判断的一个节点,虽然这一步至关重要,但是在没进入该阶段之前,如果不是有明显技术障碍、或者资金不足以支撑,或者公司活不过两年的情况,请假设第二阶段在执行上是可行的,在可行的基础上第三阶段的资源是否有机会拿到。

    根据第一阶段的产品定位,我们对用户群体、基础需求有了标准。我们以此为基础寻找目标用户,展开活动。如果目标用户群特别难找,你那这事估计对这个团队就不大合适。(不要用随机用户代替目标用户。)

    当项目进入到尝试阶段,主要三个节点:MPF、MVP、种子期。这三个关键节点,成本从低到高的去验证,我们的产品在市场上能否找到目标用户群。

    最低成本的MPF阶段,这一阶段可以没有产品,以调查问卷的方式进行。我们需要将商业需求转化成用户故事和产品需求,为了防止语言沟通上的引导,务必使用KNAO模型来进行问卷调查,让用户对需求评估。当超过40%的目标用户愿意为你的服务付费,或者没有该服务他们只能放弃产品时,这些需求就是基础需求。如果产品方案始终不能匹配的市场,请回头重新排查所有的解决方案,直到最终找到用户可以接受的产品。值得一提的是,由于用户的各种心理,以及产品挖掘用户能力的局限性,最终选定的方案可能依然会失败。MPF只是从“你猜用户要什么”到“用户告诉你要什么”的第一次尝试。

    MVP阶段,我们需要以最低的成本、最快的时间,让用户可以试用我们的产品。我们需要验证用户对产品价值理念和定价策略的可接受度。在这一阶段,产品的设计中,建议枚举尽可能多的技术解决方案,来测试用户对基础需求反馈。当我们不断调整,达到LTV >3CPA机会时,如果目标用户依然有40%愿意继续使用该产品,那就可以进行产品的小批量生产了。这一过程相当于要用户告诉我们,上次他想要的是不是我们准备花钱做的。低成本,甚至零成本的迅速上线MVP是对产品经理的考验。(如何快速的提供MVP筹划单独说明)

    种子期,是产品第一次真实的面对用户。用户第一次需要将自己之前所有的口头承诺,变成真金白银的付出。我们需要真实的数据反馈,来确定之前所有对用户的理解,在转化成产品的过程没有出现重大失误。这一阶段要尽可能的简单,将最核心的需求完全暴露出来,检查的是登陆页的价值宣传是否对位,以及定价页是否真正有转化的能力。对产品来说,核心诉求是数据统计分析能力,通过数据分析用户的使用行为与路径,确定用户的自然增长。随着口碑推荐而带来的用户持续增长是成功即将来临的标志事件。投资这时候也是涌入的时候,为大规模扩张的做好准备。

    在此之前进行推广、激励用户都可能是低性价比的,所有的资源请只用于寻找种子用户,产品价值主张,用户付费能力的测试。在进入下一阶段的时刻,最为另人担心的就是数字陷阱,漂亮的数据图表并不是商业成功的关键,务必找到数据与图表背后用户的动机与原因,以确保可以获得更大的成功。

    3、梦想是否能够达成?

    我们之所以愿意跳各种坑,愿因各异,但只要站在这个新的起点上,判断力与执行力的强大更显重要。只有成功的完成扩展,梦想才能完成。

    在这扩展阶段用户需求开始不断增长,但我们只讨论关注企业运营效率、企业规模、市场占有率、用户引入成本、公司收入支出。我们主要从渠道引入用户的成本、内容对用户的价值、用户的价值三个角度来分析。为了方便关于渠道、内容、用户的讨论,必须先放张AARRR的图。

    (图片来自:百度百科 AARRR词条)

    关于渠道,并不是哪个渠道带来的用户量多,哪个渠道就更有效,除非我们不计成本的只是想获取用户。从对渠道价值判断的角度而言,病毒式传播的用户价值>获取收入的用户价值>留存的用户价值>活跃的用户价值>新用户的价值。每一个渠道造的价值是所有各阶段用户价值的总和,但是进行渠道价值比较时,请确保规模相当。

    对于不同阶段的用户,用户的价值取决于用户的忠诚度和消费能力。我们需要根据业务模型,来选择哪些标准作为用户忠诚度指标。根据用户价值指标指标,我们量化用户每一种用户的价值。尽可能的提高用户忠诚度与消费能力是运营的关注考查指标。

    关于产品内容是产品价值观的体现,无论是电商、社交、音乐还是其它的知识平台,用户之所以能被我们的产品吸引,一定是产品与市场匹配的结果 。对产品的代替与改进不能影响核心价值的体现,这往往是规模、资金、人员膨胀之后第一时间被打破。

    在扩展期,最最重要的是团队的能力匹配以及权力的下放,创始团队面临人员的更迭,产品技术团队的状态管理,运营团队的重组重建。所有的驱动,请基于用户数据,做好数据的奴隶。(关于价值分析与计算将会单独说明)

    最后的最后

    创造新的事物,是一条死亡行军之路,充满了各种诱惑,充满了各种陷阱,一叶障目的,只是你是否能正确的认知自我。创造新的事物,也充满了各种各样的机会,那些三过而不入的大门一直敞开,只是你并不能够感知到。当你再回首你才能发现,但那已经不是当年的那个你了。对那个时空的自己,你就说一句:当你的能力撑不起梦想时,所有的路都是弯路。

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