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互联网你挂个“产品经理”的title,还真以为自己是“经理”了?

    产品经理,从来就是一个门槛极高的岗位,人人都是产品经理,只是一个美好的愿望。

    产品经理,互联网行业中本身就自带光环的岗位,在乔帮主与张小龙等大神的光芒的映射下,仿佛每一位“产品经理”,都有分分钟“改变世界”的魄力与勇气,指点江山、挥斥方遒,舍我其谁,风光无限。

    但是,让很多互联网领域的专家越来越不安的一个事实是:随着国内互联网领域的高速发展,尤其是在近几年,由于供需关系的不平衡,越来越多没有基础职业技能、没有行业认知的新人正在大量涌入互联网行业,担任所谓“产品经理”这样一个在互联网公司至关重要的岗位。

    有一部分同学,满腔“改变世界”的热血与梦想,三句不离O2O、大数据、人工智能、风口;谈资本、讲概念,各种高大上;乔布斯、张小龙经典语录如数家珍,小马宋、李叫兽的文案方法每篇必读,口若悬河、滔滔不绝。但是到了需要去解决一个具体问题的时候,怂了,不知所措了。还有一部分同学,只是单纯的被这个职位“相对高薪”的收入水平所吸引,趋之若鹜。

    更关键的一点是,产品经理这个工作职能的性质决定了,很难通过具体的、可量化的指标去评判产品经理的素质与能力,产品经理的素质和能力往往是在具体的工作当中才逐步体现出来的。

    不是有那么一句话:

    不懂开发?不懂设计?不懂交互?没关系,你还可以做产品经理啊。

    虽然是一句调侃与自嘲,但是却从某种程度上折射出了市面上部分产品经理的能力水平令人堪忧的现状

    互联网行业内有一句人尽皆知的口号,你们看到这篇文章的平台也是以这个口号为名的,叫做“人人都是产品经理”。那么真的是“人人都是产品经理”吗?

    当然不是。

    “人人都是产品经理”这句口号,可以作为行业外的人一种思考问题和解决问题的启发,也可以作为非产品经理岗位的人进入这个领域的一种鼓励与鞭策。但是,如果业内人士也觉得“人人皆可成为产品经理”,那就是一个美丽的意外了。

    在我看来,非但不是“人人都是产品经理”,而是“只有极少数人才可以成为真正的产品经理”。

    很多人在公司中挂一个“产品经理”title,在一家公司无所事事的混上几年、熬了几年资历,年纪也挺不小了,再给一个所谓“高级产品经理”的title,听起来是很厉害的,但是,那也也仅仅是一个title而已,并不能说明任何问题,别太当真,也别入戏太深,更别真觉得自己是产品“经理”了。就好像在《士兵突击》中,袁朗把成才从老A淘汰的时候说一样:不是你戴上了一块老A的牌子,你就真的是老A了。你这个“产品经理”,离真正的“经理”,可能还有个四层楼那么远。

    PS:这四项能力,是区分“产品专员”和“产品经理”的重要指标,并不是说产品经理只需要这四项能力。这个岗位需要的其他基础技能(比如需求分析),在这里将不再赘述。

    1、无职务领导力

    领导力区别于管理:管理是一种主动自发的控制行为,管理需要被赋予职权,这是管理过程中保证计划与控制有效的不可或缺的补一份。而领导力是一种感染力,具备领导力的人能把周围的人通过一件事或者一个共同的愿景目标团结在一起。

    了解领导力和管理之间的区别之后,大家就能看出来,产品经理需要的能力更多的是“领导力”。因为在实际的工作场景中,产品经理虽然往往担任“项目经理”的职务,但是并没有任何实际职权,团队成员的KPI依然在各个资源池的部门负责人手里。在这种场景下,产品经理如何通过发挥个人魅力与个人感染力,把所有团队成员凝聚在一起,朝着一个共同的目标与愿景共同前行,就显得至关重要。

    但是领导力对部分人来讲天生就不是一件容易的事。有的人天生就适合当领导,当领导对他来说是一件很简单,很悠闲,很自在的事儿。有的人当领导当得非常辛苦,上下受气,疲惫不堪,心力憔悴。有的人个人能力很强,却并没有领导力,单独拿出来出类拔萃,可如果你让他当领导却是一塌糊涂。有的人天生就受人爱戴、尊敬,天生就具有一种魅力,一种引力。不自觉的就让身边人愿意跟随他。跟他在一块儿总觉得很快乐,有归属,有安全感,愿意为他付出一切。这就是有领导力和没有领导力的差别。

    领导力是带领团队的力量,或者说是做好团队带头人的能力。一方面,你需要了解每一个人,即知人。学会了知人你才会知道怎么用人。该把他放在什么样的位置上,放在什么样的位置上才能发挥出他最大的效益,让他发光发热。另一方面,把每个人都放在了合适的位置上后,你还需要把他们协调起来、团结起来。让他们形成一个有机的整体。发挥出整体效应,团队效应,涌现效应。这种团队结构越合理,团结的越紧密,就越能发挥出这种整体效应。攻无不克,战无不胜。从而实现一个新的目标,达到一个新的境界。

    既然领导力这么重要,那么我们如何获得领导力呢?领导力的来源大体可以分为两部分:

    1. 天赋
    2. 后天培养

    有些人天生就适合当领导,天赋这部分确实是是羡慕不来的,跟性格、原生家庭的环境、成长经历、父母的工作与社会阶层、等等都有密不可分的联系。如果没有很好的天赋,那么我们只能靠后天培养,培养方式是什么呢?今天跟大家分享两点:

    • 提升自身核心竞争力:打铁还需自身硬,首先自己要有超越平均水平线的能力与与素养,懂业务、懂产品、懂交互、懂用户、懂市场,起码要某一个或几个垂直领域有过人之处,才能得到别人发自内心的尊重。否则,如果你什么都不如人家专业?人家凭什么听你的?你在团队当中的意义和价值是什么?
    • 高度自律:无数事实表明,具有高领导力的个体都高度自律,并且自身要求比较严格,这种人往往会得到别人更多的尊重。想象一下:产品经理A生活散漫无序,想什么时候睡就什么时候睡,想什么时候起就什么时候起,想什么时候吃饭就什么时候吃饭,想吃多少就吃多少(部分同学看到这种生活方式,是不是很羡慕。。。);产品经理B每天早晨六点半起床,七点吃早餐,七点半跑步半小时,八点看20分钟书,九点半开始一整天工作,晚上十点看书一小时,十一点准时睡觉,长期保持这种生活方式,雷打不动。这两位同事,你觉得哪位更值得被尊重,更愿意与之一起共事?相信答案是显而易见的。

    提到了领导力,就顺便提一句另外一个跟领导力息息相关的个人能力,叫做气场气场这东西很奇怪,是难以言喻的一种气质,摸不到,但是却能实实在在看的到。我们在形容一个初次见面的人,觉得他看起来好像跟厉害的样子,但是又说不出哪里厉害,通常会用“有气场”这个词去形容。在产品经理岗位的招聘过程中,很多互联网公司的HR都逐步提高了“气场”这个因素在整体评分中所占的比重,可见“气场”对于产品经理岗位的重要性。一个有气场的产品经理,也往往比一个没有气场的产品经理,更接近“经理”级别。

    2、对产品的责任心

    这一条看看起来好像很简单,其实不然,“有责任心”跟“有责任心”,是两码事。

    举几个栗子:

    1. 研发同学A和研发同学B有小矛盾,你是站在一旁看热闹,还是主动帮助解决矛盾化解矛盾以保证项目进度?
    2. 运营同事在为了某个紧急活动向你提出的一个不切实际的临时功能需求时,你是说一句“没法做”然后转身离开,还是仔细帮助运营同学分析活动目的然后根据活动目的然后帮助运营同学给出一个更加切实可行的活动方案?
    3. 研发同学在半夜加班加点通宵上线的时候,你是陪在研发同学身边协助共同发现问题&解决问题,还是在陪男(女)朋友看电影?

    诚然,你不是马大姐,同事之间的琐碎矛盾被不用你去帮忙化解;你是产品岗,也本不用去帮其他部门去想解决方案;你跟公司签署的劳动合同,劳动法也保护你不用接受公司的强制加班。

    但是,一个优秀的产品经理,是要对任何与产品相关的事务负责的,即使这个部分本身不在职责范围内。

    在团队当中,任何人都可以说这不在我职责范围之内,只有产品经理不行

    正是在这一次次不同的选择之间,导致了人生轨迹一点小小的偏移,等这一次次微小的偏移累积到足以引起质变的程度的时候,一个产品专员和一个产品经理,一个走向平凡,一个走向伟大。

    3、“不择手段”的勇气和魄力

    可能部分同学看到这个“不择手段”的时候,会有一种错愕的感觉:不择手段?这个词怎么看也不像是一个褒义词啊。这里我解释一下,这个“不择手段”的意思是:对于项目过程中任何任何阻碍产品正常上线的事情都应该由产品经理解决,在不违反法律和道德的前提下,解决问题的方式是可以“不择手段”的。

    举个栗子:某位研发同学不是特别好沟通,或者对于项目有个人情绪,为了保证项目进度,产品经理需要搞定这位研发同学,方法不限。请人家吃饭也好,挖掘共同兴趣爱好也好,套近乎也好,“威逼利诱”也好,总而言之,只要能让该研发同学心甘情愿的百分百投入到项目中去,只要不违反道德和法律,皆无不可。

    再举个栗子:某项目领导不支持,我们就用我们最有力的论点证明我们的项目是正确的。说服领导,没日没夜的说服,厕所里堵住领导说服他,电梯里堵住领导说服他,满地打滚,以头抢地,把刀架在自己脖子上说服他。总而言之,只要能让领导心支持我们的项目,只要不违反道德和法律,皆无不可。当然,至于怎么怼领导,也是要讲究方法的,具体见《产品经理,为什么你跟领导撕逼从来都赢不了?》

    科幻小说《三体》中维德的一句名言,也是我个人非常喜欢的一句话:

    前进!前进!!不择手段的前进!!!

    就是这个意思。

    在项目上线的路上,人挡杀人,佛挡杀佛。

    4、对产品和项目的操控力

    之前见过一句形容产品经理职责的话,叫做:产品经理最重要的能力就是让正确的事情相继发生。

    深以为然。

    在项目进展过程中,产品经理需要在心里对整个项目有一个立体的流程网络结构,流程与流程之间流转节点在哪里,注意事项是什么,哪个节点容易出问题?出现问题之后的解决方式是什么,容易出现问题的节点要不要提前设置风险预案,在有严重风险的节点要不要提前设置一个托底方案,最大程度保证项目能够按照正常的节奏推进。优秀的产品经理应该是在问题发生之前就把问题规避掉。

    写在最后

    产品经理,从来就是一个门槛极高的岗位,人人都是产品经理,只是一个美好的愿望。

    自问一下:你的这个“产品经理”,离真正的“经理”级还差多远?

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