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大公司和创业公司的产品经理,有什么不同?

    本文是作者就产品经理这个话题,对大公司和创业公司的一些思考和梳理,希望对大家有帮助。

    昨天,有一个产品小伙伴微信私聊我,咨询这样一个问题:

    在大公司和创业公司做产品经理,有什么不同?

    从大公司跳到创业公司,或者从创业公司跳到大公司,作为产品经理分别需要作出哪些改变?

    在回答了他的问题后,我觉得,这个可能是很多产品经理在职业发展过程中都会遇到的问题。所以,我重新进行了详细的梳理。现在将自己的梳理结果分享给大家,希望对大家有帮助。

    一、在创业公司和大公司做产品有什么不同

    首先需要说明,大公司和创业公司的界定,如果没有明确的划分,很可能是存在重合的。举个最典型的例子,滴滴迄今为止依然是创业公司,但滴滴同时又是大公司。

    我认为,其实很多产品小伙伴遇到的在大公司和创业公司之间跳槽的问题,更准确的说,应该是在是否具备完善的人员配置资源”之间的切换。

    因此,我我们不妨以“是否具备完善的人员配置资源”来作为界定。

    Q:何为“是否具备完善的人员资源配置”?

    A:简单来说,就是“你的团队是否有设计人员、项目管理、运营人员、商务人员,或者是否有相关的人员配置支持”(哪怕是临时组建的小团队也行;并且,对于部分to B公司,可能还包括技术支持人员。)

    以“是否具备完善的人员配置资源”来进行界定,我将其作为“横向界定”。

    我们其实还存在另外一个维度的界定标准,就是从“产品段位”作为界定。

    何为“产品段位”?

    总的来说,就是指“你是做功能设计和迭代推进、产品规划还是公司产品战略规划”。

    以“产品段位”来进行界定,我将其称之为“竖向界定”。

    因为个人能力和经验所限,以及这篇文章主要是面向从业3年以下的产品童靴,所以下面我主要从从事产品功能设计和迭代推进的界定角度来进行分析。

    在大公司,或者说横向层面的『人员配置资源比较完善』时:

    如果你能获得的人员配置资源相对完善,你主要做的,就是确定需求、提供方案、获取资源、整体排期、功能落地、后期跟进。

    • 确定需求:跟需求提出方确定需求详情、目的。
    • 提供方案:基于需求目的、详情,构思解决方案,确定需要哪些资源支持、如何落地、如何验收、后期如何推广、如何追踪和评估效果。
    • 获取资源:多放协调研发、测试、设计、运营、推广等资源,并确保能够获得支持。
    • 整体排期:协调好相关资源的供应和配合,保证按照优先级和需求紧急程度实现迭代。
    • 功能落地:跟进迭代进展,保证符合预期,并准备好各种以外的应对方案。
    • 后期跟进:跟进市场、运营人员的推广进展,了解功能的后期效益。

    也就是说,你工作的很大一部分,是和各个部门、各种职能的人进行沟通、达成相应的目的。这时候,你会很快的学习到如何围绕着你的目的跟其他人或其他部门沟通、达成合作,同时强化了你的结果导向意识、部门利益意识、合作意识、业务API化意识。

    创业公司,或者说横向层面的『人员配置资源不完善甚至完全缺失』时:

    如果你能获得的人员配置资源不那么完善甚至完全缺失(0-150人的创业公司都较为常见),那么从需求明确一直到提升业绩(更多成单)的所有事情,很可能都需要你来做,至少是需要你参与。你要做的事会很多、很杂,但同时你也会迅速发现自己的知识空白区,并且或主动或被动的尝试去弥补自己的知识、能力空白区。

    举个我自己的例子,我在一个30人团队的创业公司,就学会了做EDM推广、撰写推广文案、拟定战略合作协议、商务合作沟通,甚至一度还要学习如何做售前支持和销售。而这些,都是通过实战的经验和教训学到的,所以利弊也非常明显——具备实操效果,但缺乏系统认知和理论支持。

    二、在大公司和创业公司之间的切换,需要作出哪些改变

    处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”,从大公司到创业公司,你要做出的改变:

    前期,适应一有需求、全员齐上、缺乏有效规划的工作风格,配合他们的迭代节奏,建立起团队配合度;然后,发挥自己的做排期和规划的能力经验,帮助逐步完善公司的人员配置,同时梳理整体的产品迭代流程,建立起迭代规范。

    处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”,从创业公司到大公司,你要做出的改变:

    前期,多跟其他产品经理沟通,了解其他部门的资源配置、做事风格和合作注意点,放弃搞个大功能、大新闻的想法,逐步的从一些小需求迭代开始,跟其他部门逐步的建立起配合经验;

    在有了共同合作经历和基础后,尝试有限度的发挥出你的单兵作战能力,弥补前期在资源支持获取上的新员工必然劣势。如能提升整个团队的作战积极性,也是意外之喜。

    之后,保持产品正常响应和迭代的同时,多做一些产品战略规划的尝试,让自己逐步能够从更高的角度去思考产品价值,包括给用户带来的价值、对公司的价值、对其他部门的价值点、对自己的价值。

    三、在创业公司从事产品经理,需要知道和注意些什么

    最后,因为“在创业公司从事产品经理”对于很多产品小伙伴来说,可能是更容易入门的机会。所以,下面我也针对在创业公司从事产品经理,需要知道和注意些什么这个话题,给大家共享一些我自己的经验。

    创业公司的产品经理,往往需要同时并行扮演多种工作角色,甚至还会并行跟进多个产品项目:

    • UI设计:设计功能界面、绘制原型;如果是特殊项目,可能还涉及到高保真demo原型。
    • 功能设计:设计功能的主体流程,同时细化各种使用和操作场景下的跳转、引导、提示。
    • 文案撰写:撰写产品或功能说明文档;撰写各类功能提示文案;撰写上线用户通知。
    • 项目管理:与研发、测试拆分任务、确定排期、跟进研发和测试进度、跟进上线安排。
    • 运营参与:给运营解释功能或产品的目标用户、满足何种需求,辅助他们确定运营策略。
    • 推广参与:对于不懂技术的市场或运营,可能你还需要参与到软文或EDM邮件的创作。
    • 销售参与:必要时,不懂技术或产品的销售,会直接要求你陪着一起见客户讲解产品。
    • 向上支持:帮老大写PPT、构思如何忽悠投资人的月报内容。
    • 工作杂事:打印文档、换水、帮大家订加班餐等······

    如果你同时还需要参与到多个产品项目的迭代中,那么每天同时并行的任务量会多到让你无暇去划分重要性、紧急程度,每天都得跟打鸡血一样在公司跑来跑去,连基本的功能设计都不敢花费太多时间······这些就成了很日常的工作,无限制的把你的有效工作时间吸进去。

    归根结底,发生这种事情,是有如下几个原因:

    1. 公司原因:创业公司的职责划分本不明确,很多职责的模糊地带无法明确,导致无人负责;与此同时,创业公司总希望低价找到优秀人才,所以长期处于“急缺岗位还在招人中”的状态。
    2. 职业原因:产品经理职责划分历来不明确,所以“职责模糊地带让产品上”就成了常见现象
    3. 个人原因:性子软弱或者前期为挣表现大包大揽,没有及时明确自己的职责边界,忽略了自己的工作时间资源有限,结果只能牺牲个人时间填坑,导致后期琐事缠身。

    所以,在创业公司从事产品经理的小伙伴们,一定要保持警惕,避免自己陷入到无穷无尽的事情中,将自己的工作时间和生活时间全部坑进去。

    但如果你已经非常不幸地陷进去了,那该怎么办呢?我的建议是:

    • 把责任心放在最重要的业务线上,舍弃一些价值不明显或不明确的业务线。对于一些明显对自己、对产品部门不那么重要的业务线,降低对相关人员的响应度,同时明确告知老大“自己觉得应该把自己的时间花在更重要的业务上,这样对自己的成长和产品部门的帮助都会更大一些”记住,一定是从产品部门和自身成长来找理由,不要去扯公司战略什么的。这些东西,是你老大和其他创始人要关心的事;如果是工作了1-2年的产品经理,泛泛的空谈业务线对于公司战略的重要程度,很难被别人认可,更无法作为你推掉某些项目事宜的理由。
    • 学会拒绝,学会急事缓办。请先知晓,为了让你快速响应,所有找你帮忙的人都会说自己需要的东西很急、优先级很高。但其实只要你能告知对方他需要的东西何时能够给出,只要这个时间点在对方可控范围内,他一般都能理解并接受。所以,对于他人要求你需要立即响应的任务,请对方先告知你优先级和确认人(事情有多急、有多重要,跟哪些人确认过并且都认为重要)。如果你还在做优先级更高的事情,直接告知对方你在做什么东西、优先级如何,然后告知你何时可以支持他的需求。如果对方仍然表示非常着急,请他先去跟你的领导沟通。
    • 学会风险告知,学会主动对上汇报变动。如果你已经做好任务优先级梳理和时间安排,结果被临时插入其他任务,你需要及时梳理出哪些任务可能存在延期交付的风险,然后告知相关人员,并且告知你会尽可能赶工,减少延迟风险。同时,如果插入任务不是你老大安排给你的,你也需要让你的老大知晓,以便他那边进行工作安排。

    如果能做到以上三点,我相信大家至少不会再陷入“四处救火,不可开交”的局面,而是逐步进入“专注扑灭火源,局部小火苗让其随风自灭或者让他人去灭”的佳境。

    工作上协调好之后,自然就会逐步将被工作吸走的个人时间抽回来,然后再去考虑如何使用个人时间,包括休息、娱乐、陪伴家人。

    以上,是我对大公司和创业公司的一些思考和梳理,希望对大家有帮助。

    如果大家有什么思考或者观点,也欢迎来分享来和大家一起探讨!

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