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我是如何避免制造“产品事故”的

    事故并不可怕,可怕的是,事后并不懂得反省。

    对于一家互联网企业来讲,服务器并发未处理好导致宕机,那属于“技术事故”,商城首页的商品和价格对应不上,那属于“运营事故”,错误的执行了错误的产品设计,造成用户流失,那属于“产品事故”。

    在我不长的产品生涯中,也曾遇到过大大小小的“产品事故”,下面我将分享一段经历,以及在这件事情上自己的一些思考给大家。

    我经历过的“产品事故”

    2015年,我在腾讯旗下某2B软件的代理公司做CRM,当时是个小研发团队,加上项目经理18个人。

    项目经理是腾讯下来的,高度提倡敏捷开发,一周一个小迭代,两周一个大迭代,通常是上一个迭代内容刚测试完成,下一个迭代内容就开始宣讲了,团队的研发人员一直处于工作量饱和,节奏快得工作状态。

    正式在这种开发背景下,促成了一次严重的事故,当时那个需求的重要性很高,所以是产品总监牵头负责的。

    我们的需求评审通常是各部门Leader一起参加,该需求最初是Boss直接提出的,在评审的时候发现产品功能与期望的需求有偏差,因此产生了严重分歧。

    进一步导致技术实现上也产生争论,10个人参加的需求评审,出现了10种不同的声音。

    那段时间开了无数次的碰头会,搞得大家都很精疲力尽,所以到最后也没有出现一个“大家一致认可”的方案出现,感觉总有漏洞,但是时间紧迫,没办法只能“跟着感觉走”让开发做了一个心里没谱的版本上线。

    刚上线一天,大量数据涌入,严重的缺陷瞬间暴露,造成公司那一天的退款订单比平时一个月都还多。

    Boss大发雷霆,产品总监事后主动辞职。

    这次事故让我明白了什么?

    首先要说服自己

    我对PRD文档的理解,其实里面的内容是给自己看的,写的过程其实是,帮助自己梳理思路的过程。

    一个PRD文档,上午写完趁热看,感觉很完美,下午再来看一遍,就会发现问题。

    一个点,也许会被自己推翻很多次,只有当自己也推翻不了自己的时候,才说明那个点已经可以曝光给其他人了。

    自己还没想清楚,就别拉着大家开会

    开会的目的无非就是向一群人详细的表达自己的想法,或联合一群人来头脑风暴需求评审会议明显属于前者别把评审会开成了”大家来帮你思考的讨论会”。

    频繁交流

    产品经理是“无冕之王”,我们是没有实权但是又可以是站在公司最耀眼的地方的人,我们能驱动公司的资源来帮助落地我们脑子里的想法,靠的不光是思考,还有沟通。

    “思考再多,不说出来等于不思考。”

    持续跟踪

    需求交付给设计和开发以后,应该持续跟踪,以保证实现的方式跟需求是吻合的。

    人与人之间交流,内容传递是一个衰减的过程,你想的和你说的,以及对方听到的,可能内容都不一样。

    那么,该如何避免制造事故的?

    需求采集阶段

    需求一定是采集来的,而不是自己凭着主观意识和想当然的同理心去设想出来的,采集需求一定要客观,只有客观才能最贴近真实需求,只有贴近真实需求,才能保证接下来的工作路线是正确的。

    运营部反馈了一个问题:“用户觉得这个地方字太小,内容又多,操作起来很麻烦,看久了眼睛又花又累。”

    如果单纯听取运营部的想法,以及主观思考来分析,很容易“误入歧途”的认为,只要“通过优化UI清爽界面,或把一个页面的功能拆分为两个页面来完成” 就能解决用户这个需求。

    其实只有去拜访用户,面对面交流,观察以后,才会发现用户的真实需求为:在Web端上开发出这个功能,因为能用电脑操作,屏幕大。

    如果把产品经理的工作看作是修路,终点是“满足用户需求”,那么需求采集阶段就是修路的第一段,我们的理解和看法,产生的思考结果,将决定这条路的方向。

    思考实现的方法,实现的路径,实现的难度,资源的分配,就如盘上公路一半,S型的蜿蜒盘旋,绕过一个又一个的“雷区”。

    只有思考的越透彻,那后面的杂音才会越小,落地的速度才会最快。

    分析与设计阶段

    需求分析与设计,是产品工作中很重要的一部分,这里产出的内容,将决定公司接下来的营销、运营、研发等资源的调配与消耗,所以需求分析一定要谨慎,产品设计一定要匹配。

    1. 学会频繁的梳理自己的PRD文档,也许每过一遍,就会修复一些逻辑缺陷,或者产生更好的想法来调优方案。
    2. 拿捏不准的和概念模糊的,学会请教相关的人,描述想法给他人,以验证对方案的设想是否正确,只有得到验证才好大胆的去实现。
    3. 对自己批判性思考,学会问自己“首先是这是不是真实需求,其次是这样解决的可行性如何?最后是这种解决方案在逻辑上是否合理”。
    4. 开需求评审会以前,尽量先跟参会的关键人员们通通气,分歧和不统一的意见,尽量放到台下来解决,减少会议上的杂音。

    今年年初,我牵头负责了我们产品“钱包”功能的重构设计,以下是这期间我的大致工作流程:

    如果前期我“听风就是雨”,做的验证不够就拿到台面上来宣讲,那么带来的结果:

    1. 可能与财务系统有冲突。
    2. 可能技术实现有困难。
    3. 可能不符合公司运营方案的策略。
    4. 产品思路有问题,缺陷明显。
    5. 上线后问题暴露,伤害用户,造成损失。

    作为产品的第一负责人,只有严谨的做事方式去避免出现“产品事故”,才能有机会站在台上,被众人所注目,被聚光灯所照亮。

    如果只能做螺丝钉,也要做一颗有思想的螺丝钉。

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