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每一个优秀的PM,都能够从容应对这5个挑战。

都说一入产品深似海,当我们能够胜任日常的执行类工作后,还要面对更高的挑战。而能够经受住这些挑战,往往就成了普通产品经理和优秀产品经理的分水岭。

一、建立和维护上、下游的信任

产品经理很容易处于一个非常尴尬的境地,哪怕你掌握了全部的细节(根本不要想能做到),也没有办法确保如期上线,更没有办法保证上线后不出现bug…..每个业务方的需求都很有道理,都很急迫,而资源总是有限…..这些状况,都在持续性的影响你对业务的承诺。

  • 业务对你丧失信任:因为他们提的需求没有及时反馈、杳无音信;
  • 研发对你丧失信任:因为他们总是在应对不断变更的需求,和无休止的加班;
  • 上司对你丧失信任:因为你看起来没有做好你的工作,导致他在面对业务部门或者老板的时候很被动;
  • 公司对你丧失信任:因为相比你总是不断提出的资源要求,产品的盈利能力乏善可陈。

而在小一些的企业或者创业团队,受制于资源的约束,很多产品经理往往身兼多职(几乎所有人都认为你应该身兼多职),导致的结果就是你什么都在管,什么都很难到位。你想要把握大局,却在体验上饱受诟病,你想要提升细节,却在大方向看得有限,导致常常处于四处救火的状态。你做了很多项目很多产品,但是没有一个成功,这种尴尬的局面甚至不因你的努力而得到改善。

剧烈的竞争环境,要求产品经理们不但要在自己熟悉的专业领域有着深刻的理解和丰富的经验,也要求在自己不熟悉的领域,有着不错的知识储备和快速的应对。

产品经理除了专业能力之外,打造团队能力是提升个人,以及保证产品成功的不二法门。

二、打通产品理念的沟通渠道

各种关于产品经理开撕的段子,无不在说明产品经理与上、下游在角色之间的矛盾甚至对立,但产品经理又深度依赖上、下游的每个角色。之所以出现这种局面,除项目管理的三角关系(范围、时间、成本)的约束之外,更严重的是信息的不对称性。

相对来说,产品经理(特别是有一定素养的产品经理)都有较高的产品视野,对用户需求和市场反馈有更直观的感受,很多需求或者建议,他多半考虑过。之所以现在还没有做,是因为在整个迭代计划里,还有更重要的需求要处理。但是,产品经理经常难以和业务方描述清楚支持整套系统的后端服务逻辑以及巨大的投入成本,因为在业务方甚至BOSS们看来,“这个需求很简单”。产品经理还需要经常花费很多的功夫说服技术端甚至设计师们,按照产品的思路和要求完成设计和开发。

信息的不对称,导致的迭代计划与业务出现偏差,项目计划与业务部门的期望有冲突,需求的价值系数与商业目标存在偏差。而自从“人人都是产品经理”流行起来后,似乎谁都可以套用“我是从用户的角度”的说辞对产品提出多或少的看法和意见,不管什么意见,只要加上“用户体验”四个字作为前缀,好像就合理的不得了。

让接触到产品的所有相关方,理解并认同产品的每一个迭代逻辑、产品目标,以及为此消耗的资源成本,是展示一个产品经理功底的关键时刻。

三、用战略眼光设计产品

在实际工作中,确实是很多产品经理可能没有机会参与到战略层的规划中,没有机会从顶层设计去架构一个产品,但这并不妨碍可以从上往下去思考一个产品。

在职业机会的选择时,尽量多从战略层去考虑一个产品的价值。

比如针对平台级的产品,产品经理要考虑的是多方利益的平衡,包括买家和卖家利益、短期与长期利益等各个方面的平衡。这要求的就是产品经理战略思维和规划能力。

曾经火爆的O2O,应该是有一笔账没有算清楚。以早餐外卖为例,理想足够美好,用户只要App一按就可以等着早餐吃了。问题是,用户原本两三块钱的早餐,在早餐摊的容量和盈利一定时,(第三方平台想要盈利)钱从哪里来?这个例子的致命逻辑是,在不显著提升用户的支付成本的情况下,用户越多,早餐摊的盈利能力要明显提升,但平台的运营成本(送餐成本,技术成本,管理成本)却要剧增。

O2O本质上是没有能解决服务提供商的问题,也没有能够平衡用户、商家、平台的利益。原本是用户和商家两个人的事情,平台插一脚进来变成了三角恋,O2O平台本身不提供价值和服务却要分一份蛋糕。在原本相对稳固的交易关系中,这种不能够提供服务的平台,其存在的价值何在?

一个产品的规划要跳出为了功能而设计的思维,需要更多的思考是否对企业的盈利有直接的影响。互联网发展到今天,已经进入了用户积累向商业化能力过渡的阶段,产品的功能设计就更强调全局眼光。

四、平衡商业目标与用户体验的尖锐冲突

前段时间的某招聘App事件,网上有很多的文章关于如何优化/改进这个产品。其实不管是这一家,很多的同类型的产品,都普遍存在一个核心而致命的问题——虚假信息(人、货、物)。

深度的追寻这个问题,其实会发现,单纯地从“产品交互”的角度改进优化和改进,是没有意义的。降低门槛而导致的虚假信息泛滥,这已经不只是“产品”本身问题。产品经理们也一定反复思考过如何建立审核机制。

这里涉及到一个产品原则的问题,但凡涉及多方的产品(如微信的收信、发信双方,电商的卖家和买家,医疗的医生与患者),一定会存在不同程度的矛盾和冲突,加上来自KPI数据方面的压力,鱼和熊掌之间,定有取舍,坚守初心不容易。

作为产品经理,始终都要坚持把用户价值放在第一位(尽管极难),不能仅强调商业价值。一旦失去了平衡,很难走得长远。

产品经理一定要理解,不同的阶段有不同的目标。

五、面对问题解决专家做减法

关于产品需求,可以用KANO 模型进行需求的分类和优先排序,如下图。

(图片来自百度,图中的因素可直接理解是产品功能或需求)

“谁谁家产品有一个什么什么样的功能,我们也做一个吧。”

估计这是很多产品经理几乎每天都会听到的一句话。我们要大胆的承认,只要是能接触到这个产品的角色,都可能是问题解决专家,都可能从不同的角度发出什么各自的声音,提出他们功能需求。

做,还是不做,什么时候做,怎么做,做到几分程度,都是极大的挑战。

提意见加需求,每个人都会。

判断需求,敢于砍需求,才是你应该要做的。

记住,“人人都是产品经理”给出的往往只是解决方案,而你要做的是真正找到问题的本源。

这是一个很经典的句式,可以帮助我们深度的思考:

在怎样的情况下,
针对怎样的人群,
想要在什么时候/地点,
去使用怎样的手段解决怎样的问题。

作为产品经理,当然首要的是全力以赴满足用户的基本需求,保证用户提出的问题能及时解决。更重要的是,尽力去做满足/超出用户期望的需求,这才是提升产品竞争性的核心所在。想(li)尽(pai)办(zhong)法(yi)把在枝枝叶叶中付出的成本得到收敛,集中火力突出最具有价值的需求。

结语

合格的产品经理不能因为领导让做什么就做什么,而需要承担起为上、下游负责的担子,为整个产品负责,而不是对某个领导负责。

共勉。

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