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产品之术:让薪资2倍的战略思考法

    产品经理始于执行,但战略眼光才是暗中指引你的明灯,战略眼光决定你最终成长的高低。

    零. 战略思考 让高层眼前一亮

    首先,这篇文章并不是标题党,而是真实发生在我身边的案例。

    笔者的好友:一位4年期的金融行业工具型产品经理,顺利拿到了薪资double的offer。笔者跟他进行了深度交流了解到:在leader面试之后的合伙人面试中,合伙人很欣赏他的战略眼光和初入行业的分析思路,所以给出了认可和薪资的提升;同时笔者整理了一些资深产品经理能力评估的方向和技巧,又接触了很多校招的小伙伴,通过各个大厂的试题归纳,得到了相似的技巧,即战略思考法。

    战略思考法在如下四种场景都可以帮到你:

    1. 回答产品评估相关的问题。
    2. 决策眼前的offer是否有前景,要不要接受。
    3. 快速认识一个行业的布局及发展态势,在跨行业的社交中有话可聊。
    4. 在回问面试官的时候,给出让人眼前一亮的问题。

    战略思考法,是笔者拍脑门想出的名称,也许过于宏大,意会即可。这个方法简单来说是回答两个问题,这两个问题是任何产品经理面试和考虑产品offer都绕不开的,即:

    1、这个产品的机会在哪里?

    市场分析:通过对现市场容量的估算、产品定位的分析和各产品体量的评估,可以得出我们的赛道在哪。

    2、这个产品的机会有多大?

    产品评估:再通过对选定赛道的目标用户进行选定分析,可以找到我们的“跑法”,即发力点和主攻方向。

    一. 市场分析 赛道三要素:场地、项目、观众数

    在我们选择赛道,或评判市场情况时,离不开这三个因素,首先我们需要对整体的市场容量有一个预估,如果绝对值难以预估,至少要给出一个相对值;然后我们要分析场内的产品所处的定位和态势,了解份额和情况;最后我们根据产品的数据得出产品的状况评估,看看是否靠谱。

    「容量估算」看场地

    相信80%的产品经理都被问过估算题,比如估算北京的加油站数量、估算某某区的房价、估算某某行业的消费者数量等。这种估算题体现了两种思想:一个是评估思维广度和灵活性,一个是评估逻辑和数据感觉。我们要尽可能在认知范围内得出相关的信息,再通过逻辑关联找到线索进行估算。这里常用的方法主要是漏斗法,因为整体性的数据和比例是较易估算且误差影响较小的。

    当然实际的市场评估还是要进行行研,这个估算法只是为了在进行面试、设计或简单判断时能有所依托,大家不妨平时多多练习,这样下次遇到陌生的行业也能做到心里有底。

    「产品定位」看项目

    几乎所有产品在规划或撰写MRD时,都有自己在市场中的定位。比如娱乐版块的众多游戏产品,可能对于品牌价值的提升没有收入的提升大,所以相对而言我们姑且可以把游戏产品算作创收型产品。这也是为什么T厂近一半的利润来自娱乐,且拒绝娱乐多年的A厂也开始建设互娱事业群。产品定位更多是分析同一家公司的众多产品做横向比较。

    产品定位的划分众说纷纭,笔者认为以上四种是比较中肯清晰的。分析产品定位可以避免我们做无谓的比较,比如不能讲一个公益类产品的营收跟游戏产品相比,这是没有意义的。透过产品定位我们可以看到目前市场内各个公司的战略布局和份额情况,这样对我们选择定位也提供了支点。

    「增长模型」观众数

    1. 去分析场内产品的新增流失情况,可以判断产品态势和市场活跃度
    2. K值即传播率,往往更能说明运营以及产品定位的好坏
    3. 留存率是保持优势和警惕风险的关键指标
    4. 最后要衡量一下用户价值和获取成本,这是我们计算投产比的关键

    最后一点着重提一下,面对补贴型战略的产品,比如之前的共享系列,通过计算他的融资情况和补贴幅度,甚至可以得到他们认为的用户生命周期和终生价值。当然,过于离谱的补贴我们就要警示,是否是庞氏骗局了。比如对于一个大学生网贷行业,一个本科生四年周期的情况下,平均偿还能力假定为5000,除去平台运营成本,给出的补贴若超过1000时,显然是不合理的。

    以上指标是我们面试或考量时的背书,比如被问到该不该做时,即使没有数据,也要提到以上几点。这样可以展现出我们对于理性认知和数据的应用。

    二. 产品评估 方向三要素:目标用户、痛点分析、场景梳理

    产品是为用户而生的。

    而众所周知,目标用户是决定产品生死的关键。我们看到很多人讲“产品经理是青春饭”,其实不然。我们这一代产品经理随着时代浪潮同步发展,但等到五年后,互联网的主要流量群体在95后时,如果我们依然对二次元文化、对他们的体验、他们的价值观置之不理的话,恐怕不是时代抛弃了我们,而是我们拒绝踏入新时代。

    所以说,做自己熟悉、热爱的产品,也许还不是最强。能理解自己不理解的产品,才是产品经理的追求。

    就算自己永远不可能是目标用户,也能完整理解目标用户,更是同理心的最高境界。

    「目标用户」麦肯锡八法勾勒目标用户信息

    举例说明某职场APP的目标用户群体:

    1. 地理位置:非农村,以一二线城市为主。
    2. 使用场合:随时、随地、多终端
    3. 态度:有求职需求、有了解行情需求、有职场社交需求
    4. 需求动机及购买因素:八卦欲、窥私欲、利己型人脉拓展欲望、扁平化管理倾向
    5. 使用行为:中等频次,查看、聊天、互动为主
    6. 人口特征:职场新人及中坚力量,年龄22到50之间,性别均等,收入平均水平
    7. 价值观和生活方式:渴望扁平透明、推崇人脉力量、推崇减少职场信息不对称
    8. 利润潜力:在用户步入高层之前,利润潜力较大

    分析完目标用户我们发现,市面上较多的职场社交APP目标用户还是大量的新人群体。倘若一个具有匿名吐槽、薪资爆料等功能的APP被推荐给高管,肯定是没有市场的,因为高管薪资透明且一般没有吐槽需求。

    所以梳理目标用户,是我们发现产品区隔和找对产品角度的关键点。

    「痛点分析」四个方向全面分析痛点

    何为痛点呢?我们通常可以用这四个标准来试图评判:

    1. 必不可少:如果一个社交APP没有头像,这将是一个让人如鲠在喉到崩溃的痛点。
    2. 逆向思考:假设我们把某资讯的筛选功能去掉,冗杂的信息会马上变得索然无味,我们无法忍受。
    3. 乐于付费:可以置顶或更改装饰,的确是商业型用户的必备功能,他们会愿意为了这个痛点付费的。
    4. 外部法:比如政策监管要求各大金融机构引入“双录”,就是外部给我们的一个痛点。

    「场景梳理」场景是痛点的前提

    痛点并不是一成不变的,对于不同用户来说、甚至同一个用户的不同场景,都可能有不同的痛点。

    比如一个表达型用户,在表达的场景下,他的痛点就是编辑、分享功能的完善。而到了白天的商业场景下,转发功能反而成为了重点。通勤场景的阅读需求,可能会对收藏功能有需求。但是对于社交场景,只要能满足私信和群组就可以了。

    不但要找到目标用户,更要理清用户的群体和场景,让痛点动起来。

    三. 应用实例 融会贯通

    我们使用战略思考法针对短视频领域的两款产品进行分析如下:

    1、短视频市场状况:

    艾瑞咨询统计,截止2016年7月1日,短视频行业共获得43笔投资,2014年之前短视频行业获投资较少,2014、2015年短视频行业投资持续火热:2016年截止7月已有9笔投资,绝大部分投资为天使轮和A轮投资,共计30笔,占比69.8%。秒拍2016年5月获得C轮5000万美元融资。2016年11月,拥有秒拍、小咖秀的一下科技向外宣布完成5亿美元E轮融资。2016年9月,微博宣布投入1亿美元补贴短视频创作者,头条视频称将拿出10亿元进行短视频补贴。

    2、短视频产品布局:

    秒拍、快手、头条视频等。这三家各有所长:一下科技的秒拍依托微博这棵“大树”,为其带来巨大流量;快手以农村包围城市的战略,赢得二三线城市观众的青睐;头条视频是今日头条最大的流量源,超前的推荐引擎让今日头条成为资讯媒体的新领军者。

    抖音以极具个性的展示模式,吸引了大量娱乐大咖参与,内容形成病毒式传播。

    秀兜APP。与抖音“娱乐之死”的模式相比,秀兜是致力于打造黑科技视频社交平台,更有意思的是,秀兜是一个“短视频+智能硬件+社交分享+电商”性质的平台。

    3、短视频的流量情况:

    今日头条的短视频播放量上半年增长260%,日均播放量高于10亿,超过了图文内容。图文和短视频内容比重的此消彼长,已成定势。短视频独立APP也极为强势,在三四线城市大受欢迎的快手,2015年6月用户数突破1亿,2016年2月即超过3亿,8个月时间俘获2亿新用户。

    4、同属于短视频赛道的两款产品:

    明显主打了不同的用户群体:

    前者在视频编辑上做足功夫,目的是为了提高自由度,变成导演型用户的利器。

    后者在随手拍上做到极致,目的是满足用户的便捷记录,为记者型用户提供了乐园。

    5、对于这两种目标用户群体来说:

    前者是用户群体具有精致、慢生活的属性,具有创造力。

    后者的用户群体具有猎奇、乐于探险发现的属性,具有开放性。

    6、对用户进行场景梳理来看:

    对于导演型用户制作官方视频来讲,更多正式的素材是痛点所在;日常搞怪分享时,可以增加群组的运营以加强认同感。

    对于记者型用户随手拍爆料时,可以增加快速简单分享功能;可以增加LBS功能推荐给用户某种拍摄模式以适应场景。

    四. 总结 战略思考法总结

    对于战略层面来讲,包含了财务、风险、政策合规、成本等太多方面的因素,所以本文仅仅是一个简单场景下的快速分析思路,对于更深刻的研究,很可能是一个企划人员半年的工作量。笔者在此做出梳理的主要场景是应付面试、交谈、日常的资讯评论等,将其作为一种方法论。但是这套方法,也足够让你做到下次看到相关面试题时,不会一片空白。

    正如我的写作初衷而言,一千个人眼中有一千个产品经理。我所能做的只是客观而又坦诚地分享出自己的方法论,它一定不是解决问题唯一固定的方案,但并不影响我们抛砖引玉进行更多的尝试。希望大家可以对以上的每一点内容仔细思考,一定受益颇多。

    战略眼光,是新人潜力的一大指标,也是迈入资深的瓶颈。他可能是一个产品经理的上限,但也同样影响着你的下限。产品经理始于执行,但战略眼光才是暗中指引你的明灯。

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