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经验总结:互联网+产品推进的三个阶段

    传统产品互联网化的改造过程并非一蹴而就,需要步步推进。文章基于自身经验做了以下总结。

    互联网+,这个热词从2015年正式写入国务院文件后到现在,已不再是一个新词新概念,而是实实在在地成了国内创业大军中的行动方向。

    为了解释一下概念,我先抄两句:

    “互联网+”代表着一种新的经济形态,它指的是依托互联网信息技术实现互联网与传统产业的联合,以优化生产要素、更新业务体系、重构商业模式等途径来完成经济转型和升级。

    简单概括一下,互联网+就是利用互联网技术实现传统产业的升级与商业模式重构。

    除了一些较热门和竞争激烈的传统行业,如零售,汽车,快递等,其它大部分的传统行业目前的现状仍是苦、乱、差的面貌。像快递行业,由于电商的火热,互联网巨头公司主导的战局下,全面提升了行业的观感,从原来的人力运力的竞争到了科技的竞争,出现了智能物流,机器人分拣,无人机送货等等高大上的科技元素。

    除了先行进入互联网+时代的行业,在其它一些细分领域,则正等待着互联网力量的介入和革新。

    而我有幸参与了这样一个过程。

    我所参与的是汽配物流行业的互联网化改造项目。汽配物流行业是一个专业的物流领域,但却是一个非常传统的行业。这里没有行业巨头,没有激烈竞争,更无服务可言。对于配送工具,甚至还用到了摩托车,基本上,这还属于个体户时代。

    对于这样一个行业现状,作为互联网公司的我们,进去后将是充满挑战。但同样也充满机会。这也是我们进入这个行业的动机。

    传统行业的互联网改造,传统行业是基础,互联网是核心。这个互联网化的改造过程并非一蹴而就,而是经过不断试错,一步步摸索着前进的。这个过程,我总结为三个阶段。

    一、介入:辅助业务,开发信息化工具

    互联网公司进入传统行业,在一个完全陌生的领域,先不要说互联网,很可能连最基本的业务运作都需要一个摸索的过程,基本上属于依葫芦画瓢的状态。再加上这个行业的发展非常落后,少有公司化运作的团队,所以想要从中引入专业人才来进行快速发展,也成了难以达成的愿望。

    一开始,我们抛开所有的互联网技术幻想,一头扎进配送业务中去。在汽配城选址租铺面,买车,招聘业务、司机、前台等人员后,就开始了业务探索。

    刚开始,我们前台接单后,都是用excel进行记录的,包含收付款数据。而司机们派送订单时,都是拿手写的订单和客户名片直接送货。一切都非常原始。但在业务初期,这点来说并没有不什么不妥,因为在业务摸索阶段,用最快速简便的人工操作方式是最合适的,只有这样,整个团队的关注点才会在业务中,不断地思考如何做好配送这个核心工作。

    所以,业务初期,我们互联网技术团队并没有介入,只是默默地关注着业务的发展中的各种问题。技术团队过早地介入业务运作,是无益的。因为此时的业务状态相当不稳定,随时都会有方方面面的调整而导致你的技术工具无所适从,疲于奔命。一旦介入,业务团队的关注点也会分散到技术工具中,而偏离了自己的核心工作。

    创业前期,项目团队的核心工作是业务运作模型的迭代,而非技术工具的迭代。

    但当业务量到达一定量,且运作相对顺畅和稳定后,便是技术团队介入的时候了。

    在这个时候,技术团队介入的重心在于解决核心业务运作过程中内部人员工作痛点及客户诉求。

    例如,随着订单量的上升,用excel来记录的订单数据已经无法满足多岗位人员对订单的查询及操作需求,于是,我们技术团队着手于开发订单管理系统(功能)。除了对订单的查询及操作,同时还实现了配送单的标准化电脑打印。

    又如,为了方便客户跟踪订单状态,我们又开发了查订单的功能,客户可以在手机上便捷地查询到自己的订单状态。

    而以上这些,都是信息化工具,还谈不上“产品”的级别。只是为了辅助业务发展,解决便利性问题的手段。在这个阶段,我们的原则是,点到为止,够用就好

    二、探索:捕捉需求和痛点,实施产品验证性迭代

    在第一阶段,我们通过介入业务运作过程,在开发信息化工具的同时也或多或少地接触到了客户的延伸性需求。而这些需求,很可能跟我们当前的核心业务并没有很大的关系,但是对于我们互联网产品团队而言,这些却是不可忽视的点,也许某一天它会成为我们的赢利点甚至成为核心业务也未可知。

    因此,我们需要深入到我们的客户中去,敏感地捕捉各种需求。

    例如,我们在与客户建立沟通交流的微信群中,经常会看到某客户询问某车型的配件在哪里可以买到?本着服务至上的宗旨,起初,基本上都是客服人员将相关汽配商的名片找出来,拍照发给客户,让他们通过名片上的电话进行询问。

    而我们的产品团队多次看到这种情况后,就开始着手去分析,调查。最后得知,很多汽修门店并非专修店,其的客源并不固定,而进入检修的车型更是不可预知,而当遇到未曾修理过的品牌、车型时,就需要临时找寻配件供应商。甚至不少连进来的车型都搞不清楚,这其实说明部分汽修门店的师傅其实只会修车,但可能对车并不那么了解。

    经过大致的调查分析,我们确定这种需求存在普遍性,于是乎策划了一个汽配黄页的产品。这个产品就是将所有汽配商的相关信息放到互联网上,通过输入配件名称、汽车品牌、车型等关键字进行检索,让汽修门店能便捷地查询自己需要的配件供应商。

    发布后,我们在微信群、公众号等渠道对汽修门店进行一次轻量级的宣传推广工作。慢慢地,访问量逐步上来,同时也收到了用户群体的广泛好评。但到一定量后便增长乏力了,对于这个情况,我们当时在怀疑,是否这个需求的量级并不大?

    但当我们的产品服务经过几次异常中断而无法使用,大量用户集中反馈时,我们发现这个产品服务已经成了他们日常工作中的必须品,是实实在在的刚需。经过再次复盘,我们得出结论是,对于量级的问题,其实是产品功能的丰富度和解决问题的能力问题。就如微信,从最基本的点对点消息服务到微信群,到朋友圈,再到公众号,产品功能维度一次次的升级迭代,才最终造就了微信的海量用户和高频度使用率。因此,只要持续探索迭代,相信汽配黄页这个产品会大放异彩。

    但在产品摸索的过程中,我们需要注意:避免过早进入完善性迭代,抓住需求的核心并实施闭环验证。

    作为产品经理,我们会不由自主地推动产品逐步完善,这称之为迭代。这本没有错,在对于产品初期,我们的对产品的迭代方向很可能在不经意间走错了方向。比如我自己,对产品的细节很敏感,如按钮的摆放位置,提示语的准确性和有效性,交互的便捷度等等。在面对这些问题的时候,自己很容易就会把这类问题作为产品版本的优化需求纳入产品迭代计划中去。

    但其实,在这个阶段,这类完善性,轻量优化性问题甚至完全可以忽略。更重要的工作并不是这些,而是要关核心注需求的整个链条是否完整,能否形成闭环,并进入自我驱动状态。

    拿汽配黄页这个产品来说,最核心的便是要将汽修门店用户通过汽配黄页查找配件,然后对接上汽配商实现交易达成,最后激励汽配商进行黄页信息的自我完善以求单量提升。即形成以汽配黄页为平台的日常运营。只有将这一整个链条逐步衔接验证,形成产品功能闭环后,最后才能实现汽配黄页产品的自我驱动。

    三、发力:确定生态链中的关键价值节点,构建具有商业价值的平台服务

    在进入这个阶段之前,我们已经做了好几个产品,有针对汽修门店的,也有针对汽配商的。但似乎都没有看到产品的巨大前景。而这个结果的形成,可能有诸多原因。如,因为是在探索阶段,所以多个产品间平均用力,或者阶段性投入资源,最终使得很长一段时间都没能真正实现产品闭环。又如,核心业务持续消耗了过多资源,使得产品侧资源投入有限。如此等等。

    这样的状态,算是失误或者说是失败吗?

    并不算。

    在第二阶段,产品闭环验证是一个前进方向,但未必需要完整地实现这个目标。一是时间不允许,二是业务发展状态仍处在快速变化中。

    在一个还看不清未来的阶段,把鸡蛋放在几个篮子里是再正常不过的事。因为是探索,所以允许百花齐放。资源的分散性消耗合情合理,也可以称之为战术。但在这个过程中,我们必须要弄清楚一个问题就是:对于我们,在这个行业生态链中,谁是关键价值节点。或者说哪个角色更具有巨大的商业价值。

    我们在探索阶段时,主要围绕汽修门店来策划几个产品,主要的关注对象都是汽修门店。因为配送服务的主要服务对象就是汽修门店,路径依赖下,我们更关注对汽修门店的需求挖掘和服务。如主要针对汽修门店的的汽配黄页,完全针对汽修门店的商机信息发布平台等等。我们也曾尝试性地拉上汽配商一起对汽修门店进行营销活动。

    种种尝试后,我们发现,汽配商具有更强的付费需求意愿,如车身广告,汽配黄页商家排名等,这些都是汽配商在跟我们的合作过程中陆续主动提出的。但我们一直精心服务的汽修门店却还在对配送运费纠结不已。

    经过分析,可以知道这个情况其实正常且合理。营销需求,是每个企业都需要且愿意支付成本的,因为这个对业务量的提升有直接的帮助。我们有大量的汽修门店客户, 而汽配商的客户也是这群人。所以,我们是天然的营销渠道。而对于汽修门店而言,他们的营销对象却是车主,属于C端群体,这是我们目前暂时未能触及的。

    换个方式来说:在这个生态链中,汽配商是生产者(商品提供者)角色,汽修门店则为消费者,而我们则是价值传递者。我们连接汽修门店,为汽配商提供配件物流服务,是作为流通渠道角色。那么,在物流渠道基础上叠加诸如资金流,信息流时,我们则成为服务汽配商的综合渠道。而这些,对汽配商而言显然是非常需要的,我们则顺理成章地成为最佳的合作伙伴。用一句非常直白的话说,汽配商才是我们的最佳金主。

    根据以上分析,我们最终确定了汽配商为关键价值节点,服务好汽配商将会成为我们未来商业模式中的核心。

    确定了这点,那么接下来就是要围绕我们的价值节点进行产品设计。而这个阶段的产品设计,则不再是单点,而是需要从整体上构建服务于汽配商的完整的,具有商业价值的综合平台。

    如:我们在这个平台上提供订单的统计分析报表,提供客户状态的统计分析报表,提供实时的货款跟踪服务,提供汽配黄页营销服务等等。基于这样的平台服务,将会逐步地改变汽配商原有的工作模式,大大提高了工作效率和业务效果,一步步地对平台产生依赖。对我们而言,则是一步步地构建自己的商业新模式。

    至此,经历产品推进的三个阶段后,项目团队便从初创期步入发展期,开始真正的互联网+新商业模式的探索路。

    像我们这样的互联网企业进入传统行业,如果没有行业经验,互联网+的改造之路必然会曲折许多,需要通过自己的不断摸索前行。但是,当你的产品推进工作按照上述这样的阶段化思路推进后,或许会让你的互联网+新商业模式探索之路少些迷雾,多些阳光。

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