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产品经理不同阶段,产品经理需要哪些能力?

产品经理可分为产品助理、产品经理、高级产品经理三个阶段,不同的阶段所对应需求的能力也不同。快来看看你到哪个阶段了?向更高层阶段发展又需要补充哪些能力呢?

刚选择产品经理这个职位,对这个职位很疑惑,不知道这个职位究竟需要哪些能力。因为对于研发和测试有语言、算法、数据库、测试方法等等可量化的指标,来判断一个人的技术能力。而对产品经理来说,并没有可量化的指标来判断产品经理的能力高低。

不过随着工作时间的增加,经验的积累,遇见的产品经理越来越多,还是能从几个方面来对不同阶段的产品经理能力进行评估。

以下是我的一些想法,抛砖引玉,供大家思考。

我将产品经理分为3个阶段:产品助理、产品经理、高级产品经理。像打怪升级一样,从助理逐渐到高级产品经理。

工作中我也见过很多能力和阶段不匹配的产品经理,但是我们应该更关心自己是否掌握了相关的能力,而不是去在意那个所谓的title。

  • 产品助理所需能力:逻辑能力、文档能力、竞品分析
  • 产品经理:沟通能力、项目跟进、多线程工作能力、决策能力
  • 高级产品经理:产品全局性、带队能力

一、产品助理

成为产品经理之前是需要一个助理阶段的过渡,在这个阶段,产品助理会接触一些功能点的需求,并不会接触到整体功能或者整条产品线。只要掌握了逻辑能力、文档能力、竞品分析,我认为就够了。

至于所谓的原型能力,其实我觉得这个对产品经理来说都不算什么必备能力,原因以下分析:

1.逻辑能力

什么是逻辑能力?其实就是大量的if…else…所组成的一个闭环。再复杂的系统,也是由底层很多“是”“否”所组成的。

举例:

支付系统里有一个模块叫支付路由,它的主要功能是判断每一笔交易如何更合适的走哪一条支付通道。我们需要判断交易方式、卡限额、通道限额(每笔、每天、每月)、通道成本等等一系列因素,既要保证用户体验,又要降低支付成本。对于支付系统的设计,就需要很强的逻辑能力,保证每笔交易一定走最优的路径。

tips:

  • 实践是最好提高逻辑能力的方式
  • 可以看看其他产品经理写的产品需求,多关注流程
  • 理解能力也很重要,但是逻辑能力强了,理解能力也就强了

2.文档能力

充分理解业务需求,将需求转为成一个个逻辑需求,最后输出产品设计。

以上这个流程需要落实到文档上,至于什么形式都不重要,重要的是便于研发理解,能给项目干系人都讲明白。

3.竞品分析

对于前端产品来说,这一点很重要:因为现在不是闭门造车的年代,我们需要充分了解市面上的竞品,对其进行分析。

切不能为了分析而分析,那究竟分析什么?简单来说,围绕你的KPI去分析竞品,竞品哪些东西可以帮你完成KPI目标,有则借鉴,无则思考,为什么竞品的功能要这样做,这样做达到什么目的。

这里解释下为什么原型能力不是必须的:产品经理画原型只是将一些流程和逻辑用直观的页面去呈现,UE会根据你的逻辑对页面进行交互设计,UI会根据需求在不同场景的展现上进行视觉设计,研发更多的是看一眼原型明白这次要做什么,更何况FE最后以UI图为准。

所以,产品经理的原型,只是一个抓手,各个岗位通过这个抓手开展工作。至于高保真的原型,实际工作中没有时间给产品经理进行炫技,只能当一个技能提升。

以上就是对产品助理能力的说明,但是对于产品助理在这个阶段一定就要明确:产品经理究竟是做什么的。画原型?交互你比不过UE,视觉你比不过UI;功能实现?这个是研发和测试的活;项目管理?PMO可能第一个表示不服。

Mark一下,文章最后来说产品经理究竟是干什么的。

二、产品经理

基本很多人都处在产品经理这个阶段,因为我认为产品经理到高级产品经理不再是简单能力的提升,更多是眼界和思维的转变。产品经理,是负责产品整体功能模块,简单来说就是很多功能点所组成的一个系统。

1.沟通能力

沟通能力也是被人说烂了,很重要,但究竟什么是产品需要的沟通能力?很简单,让别人按照你的想法去做。

比如有个需求和研发沟通,需要给研发讲解为什么做这个需求、流程是什么样的等等,其最终沟通的目的还是说服让研发给你做这个需求。

tips:

  • 沟通能力区别于表达能力
  • get不到对方的point,要么是对方的表达能力问题,要么是自己的逻辑能力问题
  • 提高沟通能力有很多技巧,技巧再多也比不上大家在一条船上有用

2.项目跟进

项目跟进不是项目管理,项目管理是PMO的工作。项目跟进也就是需求跟进,对于评审完成后的需求,产品经理必须要主动的去跟进。

无论这个需求是否进入排期,是否已经开发,开发中遇到什么问题等等,只要这个需求没有上线,产品经理都有责任去了解需求在什么阶段、遇到什么问题。

项目跟进是产品经理的加分项,是产品经理责任心和专业度的体现,在这个阶段也是和研发、测试小伙伴们沟通感情的好阶段。

3.多线程工作能力

产品经理工作比较繁杂,经常负责多个需求,而且产品经理也是众多工作的交叉点,很多和需求功能无关的事情也需要产品经理去解决。能够随时切换不同工作状态,是产品经理基本功。

举例:

你正在写产品设计,脑子里都是各种新需求的逻辑,研发找你说在开发中的需求逻辑有问题,你需要赶紧从新需求的逻辑中跳出来,去解决开发中的需求逻辑问题。解决完问题,你还要再回到新需求的设计中。

实际工作中,工作打断后,想要再去找回之前的工作状态是比较难的事。

4.决策能力

实际工作中经常会遇到这样的话:“怎么做都可以,听产品的”,“做不做这个功能,听产品的”等等。产品经理是需求的owner,产品功能的走向需要产品经理来决定,你有申请资源使用资源的权利,对应的就有承担产品走向的责任。

如何正确的做好决策?

  1. 靠经验:来自长年对用户、市场、竞品、业务的了解,结合自己理解得出的经验;
  2. 靠数据:依靠市场调研、竞品分析、运营数据、用户调研等,从数据维度上支持自己的决策;
  3. 靠团队:通过和业务、研发、运营等同事交流,从他人的视角更全面的得出结论。

最后,你收集了很多信息,可能有的信息还是相悖的,但是最后决策必须是你自己决定,因为你是产品经理。

三、高级产品经理

高级产品经理基本已经脱离了产品功能和需求,需要跳出来,站在一个整体的角度来审视产品——这个是最难的,因为你的所有判断和想法都是你自己思考出来的,你需要平时的积累,输出一套属于自己的方法论。

1.产品全局性

通过自己的方法,对产品有一个全局性的思考,比如以下一些问题:

  • 产品的界限在哪里,什么需求是做了没有用的
  • 为了完成目标,有哪些切实可行的方法,结合业务、运营等全资源考虑
  • 如果一个全新的产品立项,你能否用一张图反映出业务规划

能看透产品的人很少,上述那些能力通过训练可以掌握,对产品全局的感知,我个人认为是考验一个人思想的高度和宽度。说的有点虚,因为我没有掌握这个能力,但是我觉得方向还是对的。

举例:

一次在MBR会议上,产品boss对我们部门的产品提出一些切中要害的建议。我们采取矩阵管理模式,产品boss没有直接负责我们部门的产品,只是通过会议上PPT的讲解,就可以一针见血的指出一些问题。

每个产品都有属于自己的本质,这个本质会连接到用户解决痛点、会连接到公司实现目标、也会连接到所有部门为这个本质去工作。所以,从产品的全局性抓住产品本质,才能更好的创新出符合用户的功能。

2.带队能力

其实很多产品经理就开始带队了,但我还是觉得在高级产品经理这个阶段带队更加稳妥。你需要带领小伙伴们一起成长,当然一部分产品工作也需要别人来分担。

带队没有什么可说的,切记工作中你要说:“跟我一起上”,不要说:“弟兄们给我冲”。

四、产品经理究竟是干什么的

最后解答一下上边的mark点,产品经理究竟是干什么的?可以通过一道问答题说明。

需求:

我准备一个人开一家淘宝店,最终目的就是盈利,我需要怎么做?

  1. 选品:为什么选这个商品
  2. 店铺装修:为什么选这种风格
  3. 从进货到售后流程:和竞品比起来有哪些有优化点
  4. and so on

你还有哪些答案?这些答案如何交织在一起形成一套体系,完成盈利的项目目标。

我觉得上边就是产品经理需要做的。

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