如何成为CEO信任的产品经理?

在1月12日-13日由人人都是产品经理携手腾讯大讲堂举办的运营增长大会·上海站上,变现猫创始人兼CEO陈高维,分享了:《如何成为CEO信任的产品经理》。

以下内容根据演讲整理:

 

大家好,我是变现猫的CEO陈高维。今天我要分享的是《如何成为CEO信任的产品经理》,主要分为以下四个部分:

  • PM赢得CEO信任的重要性
  • PM的产品思维框架
  • CEO的产品思维框架
  • 从PM到miniCEO

我们常说:产品经理就是miniCEO,但并非所有的产品经理都能达到这种水平。倒不是因为他们的专业度不高,而是其工作方式不对。

我本人正好有过这两个角色的工作经历:既有子上市公司完整的产品经理、产品总监、产品VP的成长路径,也作为公司的创始人,招过不少的产品经理,培养、调整过很多产品经理。因此,对于这两个角色的工作方式与配合上,我有一些个人的心得。

于我而言,此二者最主要的区别在产品思维框架上,产品经理的思维框架大家都比较熟悉,因此稍后我会重点讲讲CEO的产品思维框架。

我们公司有一个新员工培训,我一般都会去讲一节课,介绍公司创业历程、使命愿景价值观。其中我会强调一点:你必须在这个公司通过你的专业能力和结果去赢得你领导的信任。这个信任很重要,感受不到这个信任,你就会以一种很差的状态在工作。

我们经常聊公司的组织建设,看得见的东西不重要,看不见的东西才是最重要的。信任便属于后者。没有天然的信任,要靠自己建立。

一、PM赢得CEO信任的重要性

具体而言,赢得信任有什么用?

你只有赢得了信任,你才有足够的信息。一些重要的规划、不确定的信息,领导不会也不敢分享给不靠谱的人。对于产品经理来说,缺乏足够的信息便做不好产品,你的许多困惑、想法、问题,也没法跟领导、CEO探讨。

得到信任你才能得到足够的授权与资源。没有信任时,很多人会找你Check,为什么做这个?为什么那么做?但一旦得到信任,那就是CEO一句话的事情——你可以节省大量的精力去做事情,避免很多内耗。

信任是有味道的,这种味道整个团队都闻得到,因此会产生许多正面影响。CEO的信任意味着强大的影响力,凭此去协调技术、运营等各个部门,都会更容易。相反,当你并未获得充分信任,你要付出很多精力去说服别人。

专业当然也很重要,专业是信任的基础。但是很多产品经理把大量精力放在专业、技术上,却忽略了信任的重要性。

我认为CEO对PM的信任主要来自这三个方面:

首先是你的专业能力。没有专业能力没有谈信任的必要。今天分享的重点不是跟大家探讨产品经理的专业能力如何打造,在这里不展开。

其次是你的价值观。每个公司都有自己的价值观,每个公司在不同阶段对其产品经理的要求也不同。早期的创业公司,可能希望其产品经理有创业精神,能牺牲、奉献,有感染力和战斗力。因此可能你专业能力很强,但你的性格不一定适合这个阶段。

不同公司有不同的企业文化,企业文化就是公司的基因,产品经理一定要去学习。如果你和企业文化格格不入,那你很难赢得信任。

第三个也是我要着重讲的一个方面:你能否和你的领导同频互动?我们平日聊天时所谓的“get不到我的点”,其本质就是因为没有同频。

不能同频会产生很多问题。结合我这两个角色的职业生涯来看,这些问题很常见,这两种心理我也都有过。那么如何解决问题呢?我认为不能同频的关键在于双方的产品思维框架存在差异。

二、PM的产品思维框架

我们先来看看产品经理的产品思维框架。

产品经理工作时,经常遇到“命题作文”。CEO或者公司说我要做一个产品,你来负责。

那么问题来了:此时的产品经理并不知道这个“命题作文”的缘由,为什么做这个产品。多数情况下,产品经理并没有意识去问,并不了解其中的立项的心路历程,这会导致“读题不准”。

这正是CEO的问题。无论是CEO或产品总监,你向下面的人交待一个产品任务时,你要把很多、甚至所有的信息同步给他。如果你只提供片面的信息,那他很难做好。这是一个双向的问题,出题者和做题者一定要沟通到位。

比较成熟的产品经理会有自己的思维框架,接到命题之后开始做准备工作。把一个命题做成一个可执行的产品、让技术明白的需求文档,需要一步一步拆解。

通常产品经理会先想这个产品的使用场景;思考完场景后,明白了大概要做这么一个东西,解决这么一个问题;然后要想怎么赚钱、想商业模式。

这些问题一定要想明白,不想明白没法去做。比如,是广告变现,还是收会员费?抑或是这个业务是“公业务”,用来吸引流量但不赚钱,是我的根基,未来我会在这个“公业务”的基础上搭个“母业务”,母业务则是赚钱的。

产品经理还要想这个产品里的角色,把角色定义清楚。定义完角色后,要做角色的访谈,了解各种问题。

准备工作差不多了,开始干活。先画产品流程,这里面有不同场景的各种流程,然后check;要开始做功能,基于这些流程到底有哪些功能,这些功能如何分配给这些角色;做完功能规划后产品经理要思考用户体验。

在这个过程中,产品经理切忌不要闷头自己想,要多去看看别人怎么做,多玩些软件,把各个类型的头部应用研究透彻,学习别人的优点,要懂得借“轮子”少造“轮子”。造轮子往往是低效而失败的。

接下来,开始考虑产品的关键——获客、留存、变现。CEO准备为这个产品花多少钱?是要硬推还是希望能裂变?通过什么方式去留存?变现方式是什么?等等。

以上就是我认为的、大多数产品经理的思维框架。这样的好处是什么?能把一个产品做得可用、好用,但是会让其局限于微观,因为“命题作文”的要求就是实现它,所以产品经理要想很多细节。

同时,这会导致一个问题:关注的细节一旦多了,宏观层面便考虑得少了。所以很多产品做着做着就功能化了,只是把一个功能给实现,产品没有灵魂。这种产品花了大量资源,最后用户不买账,或者市场不买账,无法给公司带来价值。因为你把自己局限于细节,对用户、市场、趋势的感知变弱了。

你被局限在“命题作文”的范围里发挥作用。许多范围外的选项你都不会选。因为你并不知道CEO为什么把你框在这里,能不能到外面去做。假设这CEO是做产品出身,他已经把宏观层面考虑清楚了,你只是配合他去做执行,这没问题。

但是如果不是这样,那问题就大了:你以为CEO想得很明白,你只需要在这个范围里去发挥就行了;实际上CEO也没想清楚。有可能努力了好久,最后方向错了。

三、CEO的产品思维框架

我们再来看看CEO的产品思维框架。创业者和产品经理的思维框架不太一样,产品经理更多考虑的是“用”的层面, CEO考虑的则是我要做一个有价值的东西,有未来的东西。

1. 产品立项

CEO会这么想:产品要立项,一定是他深思熟虑的结果。源起通常有这三种可能:

  1. CEO或者公司基于之前的经验,发现了一个趋势、机会;
  2. 基于公司的战略需求,服务于公司战略,我可能也要做一个什么产品;
  3. 基于CEO、公司的资源推导出来的,我可以做而别人不能做的事情。因为我有很多资源,而别人没有,推导而出。

以上是三种比较有代表性的立项来源。

接下来CEO考虑的是要解决什么问题。这个需要是否真实存在的,还是只是在自嗨?CEO可能会做一些调研。但是我的风格和想法是:调研很浪费时间,也不一定能提供很准确的信息,所以我就不做调研。

我会采用MVP(最简化可实行产品)的方式,用最小的成本,最可行的方式,去测试用户的需求和产品的可行性。用户如果不要,我再改一下,改个两三次还不要那就放弃。我认为这种方式更直接有效。因为我不能完全信任我的调研方法、调研结果,如果我想要一个非常好的调研方法,我的团队可能也没有这个能力,时间也不允许。

接下来CEO可能会考虑市场空间。这个事情的天花板在哪里?能做多大?能不能达到我立项的初心?还要了解竞争态势,这个市场是蓝海还是红海?蓝海要怎么干,红海又要怎么干?CEO要清楚自身优势,不是什么都能做。

还有就是预算和期望,我准备投入多少钱、人力、资源,我期望达到什么成果,都要想明白。

以及,CEO还会考虑这件事的终止条件——这是CEO不会透露给你的信息。CEO还会对你保留哪些信息?比如他判断这件事的犹豫过程;比如当这个项目的市场、空间有限时,他心里很清楚,但不会给你讲太直白,因为这会打击你的积极性。

创业者需要保持激情澎湃的状态,好让兄弟们安心跟着他干。所以有时候他需要包装这件事,把70分讲成99分,才能吸引人才,才能在这个过程中去验证可能和状态。所有这些保留的信息,产品经理可能都不知道。

2. 赋予灵魂

CEO需要考虑如何赋予产品灵魂?什么是产品灵魂?

  • 首先,要深度洞悉某类用户的某种普适性潜在需求。因为你不可能满足所有的需求,所以定位要尽可能清晰,切忌大而泛;
  • 其次,以一种更好的方式、体验来满足用户需求。“更好”是关键词,你必须创新、差异化;
  • 最后,这种满足由于某种原因很难被模仿、替代与超越,这就是你的门槛,是你在立项时就要思考的事情。门槛可以是你的规模优势,你跑得比别人快,别人追赶难度过大;可能是某种技术,你掌握了而别人没有;可能是社交关系,你把社交关系粘在这儿了,迁移成本太大。

以上这些问题如果CEO没有想清楚,这个产品很可能做着做着就猝死。

所以CEO其实挺难的,毕竟要找个机会太不容易。很多公司有钱、有人,就是找不到第二条增长曲线,有时候需要一点运气。所以我觉得能做出优秀产品的CEO或者产品经理,都具备一定的艺术天分,我称之为灵感。

3. 产品战略

什么是战略?简而言之就是做什么和不做什么,既有公司的战略也有产品的战略。

如何定战略?首先要清晰产品的定位,有了定位才能给它使命。这个时候我们才明晰该干什么不该干什么,我该不该收费?我应该向谁收费?我该不该上广告?……慢慢就有思路了。然后依此去定你的发展规划。

4. 组织保障

CEO还要思考,要达成这个目标,需要什么样的人才。如果你是产品总监,你需要跟你的CEO去check。这个东西到底要做多大,我们需要什么样能力的人,这里面涉及到的成本差异会很大。否则招不对人。

5. 资本计划

最后一个CEO经常想而产品经理不太会想的问题:资本。有的公司有钱,会有自己的投资预算计划。有些有盈利预期,有些是战略性投资短期没有盈利预期。如果CEO没有清晰的投资计划,很难去把握自己的产品节奏和战略。

6. 产品过程管理

成本管理、效率管理、收益管理,这三个是CEO在产品管理过程中比较注重的三点。这体现在所有他跟你们开的这么多会里。

什么是成本管理?举个例子,比如CEO说,产品经理效率太慢了,技术需求输入有空档,产品经理的工作要有提前量,你的节奏跟不上。其实这背后他关注的本质问题是:成本效率没控好。所以如果你没get到CEO的意思,你会觉得你最近已经很忙了,各种加班加点,你的工作很多,要协调很多事情。

但这是没意义的,因为CEO跟你讨论的不是一个话题。他讨论的是成本效率的问题,你讨论的是你工作饱和的问题。所以你应该要说,的确现在产品跟技术配比不是很合理,能不能给我增加一个产品,我就能把技术给你run起来。

CEO可能会很接受你的建议,从而解决了问题。所以你跟他抱怨太多没用,你要明白他在表达什么。

在运营成本上,其实CEO帮大部分运营提的需求的背后,本意是希望提高运营人员的工作效率,控制成本。所以你应该说,CEO我这个事情更重要。为什么更重要?因为这个事情能比那个事情节约更多的成本,所以我决定下个版本优先做这个事情。CEO一听,嗯很聪明,你在替公司着想,是值得我信任的产品经理。

差不多是这种感觉,有时候几句话的事情,但是大家表达的意思不在一个频道上面,会很不愉快。

获客成本同理,这个问题是产品经理最应该考虑的,因为整个公司里,获客是最大的成本。所以你要去想很多方法让CEO觉得你靠谱,你真的具备成本的意识。很多产品经理没有,东西做完了就找CEO:CEO你开始推吧,CEO你预算多少之类的。CEO心里苦,不知道怎么表达。可能好不容易融了两百万,你说我去广点通推能烧个几天吗?这个话题CEO不想跟你聊。你俩不在一个频道上,你很难赢得他的信任。

其次是效率管理。成本和效率其实是关联的,除了内部的运营效率外,还有转化效率,这是增长黑客里最核心关注的话题。

最后是收益管理,不同公司在不同阶段对商业化的考虑是不一样的。比如为了抢占市场,可以战略性亏损。

CEO有他的商业化计划和节奏,但他想的不一定都对。作为一个专业的产品经理,要思考问题的本质。如果CEO说最近我们没有精力做商业化,先缓一缓。这个时候你要意识到,对于创业公司,赚钱、活下去是最重要的。如果你有不同的观点,要提供给他。

比如说有一家公司叫变现猫,有很丰富的变现解决方案,有广告、小说、知识付费、趣味游戏可以帮你赚钱,你不用花精力。都是HTML5插件提供给你,你不用运营人员、不用开发投入,每天有个几千、几万收入,不是挺好的吗?

CEO听了之后其实会很开心,他会觉得你是站在公司角度着想,你有创业思维,而不仅仅在自己的职业角度去思考。你和他站在一个角度、频道去思考问题,会更容易打动、改变他的想法。

四、从PM到miniCEO

如何从PM转变到miniCEO?专业性的问题今天我们不探讨,今天我们探讨的是工作方式的问题。听完我之前讲的,大家会明白产品经理和CEO的思维方式还是有很大的差别的。

那么我们先要解决不同频的问题——理解才能合作。

CEO要理解产品经理,因为产品经理要先把这个事情落地,他只能想很细节的问题。你对他有太高要求,让他想战略,这是不合理的期望。但如果你有这个预期,你也要告诉他,明确地表达这个期望,避免无谓的失望。

同时,产品经理也要和CEO换位思考。因为CEO压力很大,特别是资本寒冬,手底下这么多人等着发工资,所以有时候他的表达不够细腻,没有考虑别人的感受,你要理解。人长期在这种高压的状态下,他会变得比较“硬”,比较直,讲话比较不难听。产品经理要去理解他、体谅他,其实他挺孤独的,因为团队内部懂他的太少。有了这些理解,你们才能更好地合作。

明白了背后的逻辑后,产品经理需要做这几件事情。

首先,你要主动去获取信息,因为CEO很忙,当你没get到时,你要追问,创造各种正式的非正式的场景,去获取你该获取的信息。如果你没有这些信息,你是不可能把产品做好的。CEO一定会跟你分享,

其次,当你发现CEO对于产品的战略不清晰、不坚定时,要主动找CEO探讨,了解他的逻辑和底层思考,互相交流、探讨、共创,不然容易产生对抗、消极情绪。

再者,要主动反馈问题,因为CEO要管很多事,产品只是其中之一。你要主动反馈问题,知道CEO最关心什么。比如战略、灵魂、成本、效率、变现问题。CEO一定非常欢迎。

最后是主动要求授权。不要等着CEO给你授权,觉得CEO好像不信任你,你要主动,你要想干成事业你必须要有授权。打仗手上没兵、没有炮弹怎么行。但前提是,你要把前面的说的这些工作做好,不要一上来就要求这个要求那个,这会让CEO觉得不靠谱。

所以,很多事情是水到渠成的。你具备了专业度,执行层面的事做到位,基础的东西做好,然后再获取信息,和他探讨战略,探讨公司的未来发展,再去向他反馈他最关心的问题,这个时候你再找他要授权,他会不给你吗?

他会很开心,觉得你有担当,因为权力背后就是责任。

最后,送给广大的产品经理一句话:你要站在CEO的视角,全局思考产品,关注成本、效率、收益,不断优化方案,打造有灵魂的产品。

如果你是这么一个状态去战斗的话,那CEO不信任你还能信任谁呢?

谢谢大家,希望在座的各位都能有一个好的发展前程!

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